Bryan Bedford repasó en Ciudad de México la mayor reorganización de la agencia, el plan de USD 30.000 millones y un gemelo digital con IA.

Con 16 meses al frente de la Administración Federal de Aviación (FAA) de Estados Unidos, Bryan Bedford llegó al ALTA AGM & Airline Leaders Forum, en Ciudad de México, con un mensaje doble: la agencia ya es más ágil que la que encontró, pero el sistema de espacio aéreo estadounidense está al límite de su capacidad y modernizarlo no admite demoras.

El ex CEO de Republic Airways reconoció que llegó a la FAA con un sesgo propio de quien pasó décadas del lado de los operadores, con expectativas altas sobre la agilidad y la relación de la agencia con la industria. “Aprendí que hay dos lados en cada historia”, admitió durante la conversación, realizada el lunes 19 de octubre en el Hyatt Regency de la capital mexicana.

De 18 “cilindros de excelencia” a cinco reportes directos

Según Bedford, el mayor ajuste fue cultural. Cuando asumió, la FAA funcionaba como 18 organizaciones casi independientes bajo un mismo paraguas: tránsito aéreo, aeropuertos, finanzas y demás áreas. “Me corrigieron: no son silos, son cilindros de excelencia”, bromeó, aunque admitió que esa experiencia técnica no se traducía en colaboración entre áreas.

El administrador vinculó ese problema con el accidente de enero de 2025 en Washington, cuando el vuelo 5342 de American Eagle, operado por PSA Airlines, colisionó con un helicóptero militar Black Hawk. “Había muchos datos dentro de la agencia que sugerían que existía un problema” con la convivencia de helicópteros y tráfico comercial en grandes aeropuertos, señaló, pero la FAA “no pudo juntar todas las piezas” para actuar de forma preventiva.

La reorganización, que la agencia presentó en enero de 2026 como la mayor de su historia (NATA), había comenzado en septiembre de 2025 y se completó en septiembre de 2026, con el respaldo del secretario de Transporte, Sean Duffy. Tecnología, finanzas y recursos humanos quedaron bajo un director administrativo, y otras funciones, como asuntos gubernamentales y la asesoría legal, se agruparon bajo un liderazgo común.

Así, los reportes directos al administrador bajaron de 18 a cinco. “Para los estándares de la burocracia, me dicen que es bastante bueno; para los estándares comerciales, fue dolorosamente lento”, resumió.

El objetivo es responder a una industria que cambia rápido: el regreso del vuelo supersónico, la certificación de aeronaves eVTOL, las operaciones con drones y, sobre todo, el espacio. En sus primeros 25 años de supervisión de actividades espaciales, la FAA gestionó unos 500 lanzamientos; en los últimos cinco años hubo otros 500, y ahora se le pide habilitar 500 por año.

Modernización: USD 12.500 millones de un total de 30.000 millones

Bedford recordó que en 2017, durante el primer mandato de Donald Trump, la propuesta de modernizar el sistema nacional de espacio aéreo (NAS) derivó en un debate sobre la privatización del control de tránsito aéreo que consumió cuatro años. “Esta vez decidimos que lo vamos a hacer. Una vez terminado, podemos discutir si lo privatizamos o no”, afirmó.

El plan apunta a un sistema “seguro, confiable y escalable” y se apoya en tres pilares: reemplazar equipos de las décadas de 1970, 1980 y 1990 y pasar de redes analógicas sobre cable de cobre a una infraestructura digital; una estrategia de dotación y formación del personal de control; y un rediseño del espacio aéreo que abandone la dependencia de las radioayudas terrestres en uso desde 1956 para avanzar hacia operaciones basadas en trayectorias.

El rediseño será polémico, anticipó, porque puede redistribuir el ruido. Sin embargo, sostuvo que más precisión y menos variabilidad permitirán crear capacidad. “Si no aumentamos la capacidad, no podemos escalar ni integrar el espacio, los drones o los supersónicos. Eso sería un fracaso”, advirtió.

El programa lleva algo más de un año en ejecución, cumple el cronograma e incluye más de 100.000 entregables. Todo eso ocurre mientras el sistema actual sigue operando: “No podemos cerrarlo una semana mientras encendemos el nuevo”, graficó.

Por ahora, la FAA cuenta con un primer desembolso de USD 12.500 millones sobre una inversión estimada en unos USD 30.000 millones, y espera que el Congreso apruebe el resto para avanzar con las fases dos y tres. Consultado sobre las perspectivas en el Capitolio, respondió: “No se me da bien la política”.

Para Bedford, la discusión debe centrarse en el costo de no modernizar. La aviación comercial representa entre 5% y 6% del PIB estadounidense, unos USD 1,5 billones anuales, y el sistema ya opera al límite.

Como ejemplo, mencionó el debate sobre la capacidad en Chicago, donde la FAA restringió el crecimiento por encima de lo que el aeropuerto y el espacio aéreo pueden sostener. Las aerolíneas, recordó, aspiran a crecer al ritmo del PIB más la inflación, entre 4% y 5% anual compuesto.

Un “gemelo digital” del espacio aéreo con inteligencia artificial

El anuncio más novedoso fue la separación de dos funciones que hasta ahora estaban unidas. Hace unos ocho meses, la FAA decidió dividir el sistema táctico de seguridad, que separa aeronaves en tiempo real, de la gestión estratégica del flujo de tráfico.

La razón es el ritmo de cambio: cualquier modificación en el sistema de seguridad exige años de pruebas y validación, mientras que las herramientas de optimización quedan obsoletas en 12 a 18 meses. Por eso, el sistema táctico seguirá funcionando igual que hoy, y la gestión estratégica se desarrolla en un entorno separado, con inteligencia artificial.

La agencia construyó un gemelo digital del NAS, entrenado con 20 años de datos operativos. Bedford mostró que puede seguir todo el espacio aéreo estadounidense desde su iPad. Las aerolíneas optimizan por separado sus flotas, tripulaciones y horarios, pero entregan cada mañana decenas de miles de trayectorias que nadie optimiza en conjunto: el resultado son unos 8.000 conflictos diarios que los controladores resuelven sobre la marcha.

Con 313 instalaciones y docenas de sectores, un controlador puede resolver un conflicto en su sector sin ver los efectos que genera más adelante. “Un sistema inteligente ve todo eso. Puede resolver los conflictos antes de que los aviones despeguen”, sostuvo. La herramienta también permitirá dar recomendaciones a las aerolíneas sobre sus programaciones.

Bedford se adelantó a las críticas: “La FAA no quiere nacionalizar las programaciones”. Su objetivo es mostrar la capacidad desperdiciada. Explicó que, como las aerolíneas estadounidenses deben reportar sus demoras, suelen alargar los tiempos de vuelo programados en lugar de optimizar.

Cuando todo funciona, los aviones llegan antes, no tienen puerta disponible y bloquean las calles de rodaje. “Nada es más frustrante que salir a tiempo y esperar 30 minutos para llegar a la puerta”, graficó.

Cooperación con América Latina

Ante una audiencia formada mayormente por aerolíneas latinoamericanas, Bedford resumió la agenda internacional de la FAA en tres principios: seguridad operacional, para garantizar que los ciudadanos estadounidenses vuelen con operadores seguros; seguridad física (security), con aeronaves que cumplan estándares comunes; y eficiencia, mediante el intercambio de tecnología y procedimientos.

Destacó que Estados Unidos es el mayor contribuyente de la OACI y reconoció las fricciones que enfrentan los grupos aerocomerciales de la región, que certifican y contratan en cada país pero operan de forma transnacional. “Estados Unidos no puede resolver eso”, admitió. Sin embargo, ofreció modelos regulatorios y procedimientos “de sentido común” que cada país podría adoptar. “Queremos ser parte de la solución”, concluyó.